6 principios para crear un equipo TPM de primera clase

Dada la variabilidad en el papel de director técnico de programas (TPM), puede ser difícil saber si una nueva oportunidad hará crecer tu carrera de forma masiva o no cumplirá tus expectativas. Después de años construyendo equipos TPM de clase mundial, anteriormente en Uber y ahora en DoorDash, he desarrollado algunos principios sobre cómo construir y dirigir una organización TPM de alto funcionamiento e impacto. Si está buscando una nueva oportunidad de TPM y se centra en el crecimiento, el alcance y el impacto, debe buscar un equipo que siga estos principios.

La misión que establecí para mi equipo de TPM en DoorDash es impulsar iniciativas de ingeniería complejas y multifuncionales. Sus principales contribuciones incluyen la gestión eficaz del programa, la definición de procesos ligeros y adecuados, y la garantía de que se comprenden y alcanzan las métricas de éxito del programa. Todo esto se lleva a cabo a través de la lente de una sólida perspectiva técnica, que permite al TPM contribuir directamente a la definición y ejecución satisfactorias del programa descubriendo y solucionando lagunas en lugar de simplemente informar de los progresos realizados por los ingenieros que trabajan en el programa. Un TPM sólido permitirá la toma de decisiones estratégicas proactivas y oportunas, una clara alineación entre los equipos y las partes interesadas, la rendición de cuentas y la apropiación, así como la ejecución satisfactoria de los objetivos del programa. 

El equipo de TPM tiene una sólida posición de liderazgo en ingeniería

El TPM debe ser una función centralizada dependiente del jefe de ingeniería. Aunque los TPM representan una pequeña fracción del equipo de ingeniería, contribuyen al éxito de los programas de ingeniería interfuncionales y ejecutan los proyectos más complejos.

Los equipos de TPM tienen un asiento en la mesa de liderazgo, lo que les permite dar su opinión sobre cómo la ingeniería construye para la fiabilidad, la velocidad y la integridad. Su trabajo ayuda al equipo de ingeniería a escalar eficazmente y a adelantarse a los mayores retos técnicos y de crecimiento, así como a llevar a cabo con éxito las mayores iniciativas interfuncionales. También ayudan al equipo de ingeniería a decidir cuándo construir de forma más general, con un objetivo de centralización y reutilización, como plataformas que escalan a través de múltiples casos de uso, o cuándo un caso de uso específico tiene más sentido. 

Los grandes equipos de TPM impulsan la alineación y las mejoras de procesos que empujan a la ingeniería a un nivel operativo superior con el tiempo. Además, dado que los TPM funcionan y se integran en todas las funciones, son un componente fundamental para la cultura, la diversidad y la inclusión, y el desarrollo colaborativo de un equipo de ingeniería en crecimiento.

Por supuesto, hay desventajas en un equipo centralizado de TPM, en particular en la retroalimentación de la superficie de ingeniería y otras partes interesadas multi-funcionales acerca de cómo los TPM individuales se desempeñan en sus funciones, lo que requiere que los gerentes de TPM verifiquen regularmente con estas partes interesadas. Desde mi experiencia, sin embargo, hay una ventaja para el equipo de TPM y el equipo de ingeniería si esas desventajas son gestionadas eficazmente por un fuerte liderazgo de TPM en lugar de distribuir a los TPM para trabajar bajo los líderes de ingeniería. 

Creo que es mejor para el equipo de TPM, los TPM individuales y la organización de ingeniería si el equipo de TPM está centralizado. Las ventajas de un equipo TPM centralizado incluyen:

• Los equipos centralizados de TPM crean sinergias que conducen a mejores prácticas, aprendizajes compartidos y una forma rápida de encontrar respuestas a preguntas sobre la propiedad del servicio o la experiencia organizativa. Esta red de TPM es especialmente importante en las fases de alto crecimiento de una organización de ingeniería, donde las cosas cambian rápidamente y se documentan a la ligera. Los TPM trabajan más eficazmente en medio de un sistema de apoyo para compartir ideas, aprender lo que ha funcionado bien en otros equipos y combinar sus conocimientos colectivos a través de múltiples equipos de ingeniería y multifuncionales.
• Una estructura de informes centralizada preserva la imparcialidad del TPM. Aunque su estructura de información está centralizada, los TPM siguen integrados en los equipos de ingeniería con los que trabajan en un programa concreto. Este modelo de integración les permite colaborar estrechamente con los ingenieros y ganarse la confianza de los equipos de proyecto, pero también les proporciona una vía alternativa segura para plantear, intercambiar ideas y resolver cuestiones técnicas, operativas, culturales u organizativas más polémicas.
• Los equipos centralizados de TPM cuentan con líderes especializados en TPM en funciones directivas que, por lo general, tienen muchos años de experiencia en TPM. Estos líderes entienden la disciplina TPM en profundidad y pueden desarrollar y entrenar a los TPM de una manera óptima que les ayude a crecer y desarrollar sus competencias básicas y el impacto que ofrecen. La mayoría de los líderes de ingeniería no tienen esta experiencia, por lo que una estructura descentralizada de presentación de informes no es óptima para el crecimiento y la eficacia del TPM.
• Los equipos de TPM siguen siendo esbeltos gracias a una estructura centralizada. Un gestor de TPM con experiencia coloca a los TPM en los equipos donde son necesarios, en lugar de un modelo descentralizado en el que cada equipo de ingeniería tiene su propio TPM. En este último caso, los TPM a menudo terminan haciendo trabajos menos especializados, como la propiedad de sprint/scrum, porque el líder de ingeniería cree erróneamente que es el mejor uso de su tiempo, cuando estas tareas generalmente deben ser manejadas por los gerentes de ingeniería o de producto. Los equipos centralizados de TPM impactantes contribuyen a una cultura de propiedad de la ingeniería. Este modelo también promueve el alcance y las oportunidades de crecimiento para los TPM, lo que facilita la contratación y retención de los mejores talentos.
• Un equipo centralizado proporciona una visión de toda la organización, integrando a los TPM allí donde pueden apoyar las principales prioridades de la empresa, incluso cuando estas prioridades cambian rápidamente. A veces, esto significa trasladar un TPM de las prioridades de un equipo integrado a otro equipo o programa de mayor impacto o riesgo para la empresa. La flexibilidad de una estructura de informes centralizada fomenta estos debates y cambios de prioridades según convenga para llevar a cabo los proyectos más críticos para el éxito de la empresa y la ingeniería. 

El equipo de TPM está muy apalancado

Los mejores equipos de TPM son fundamentales para abordar los mayores problemas de la empresa. Para asegurarme de que mis equipos mantienen un alto nivel de apalancamiento, soy especialmente consciente de cómo creamos el equipo en sus primeras etapas, contratando a una docena de miembros fundadores del equipo que sean los mejores talentos en sus dominios, así como expertos en gestión de programas, para que podamos construir en torno a su liderazgo a medida que se integran en cada área de ingeniería de alto nivel. Contar con miembros veteranos del equipo desde el principio lo prepara para un futuro apalancamiento e impacto, y nos permite añadir más TPM junior a su alrededor de forma más eficiente a medida que crece el equipo de ingeniería.  

Aunque los ratios son una medida terrible para una organización de ingeniería pequeña, se convierten en una forma razonable de planificar la contratación y la plantilla a medida que la ingeniería se convierte en una organización más grande. Mi ratio objetivo de ingeniero a TPM a escala es de aproximadamente 50 a 1. También me aseguro de que cada equipo de ingeniería con el que trabajan comprenda el valor que aportan y les dé la oportunidad de formar parte de la ejecución y la planificación estratégicas y tácticas. 

Garantizar que el equipo está altamente apalancado también ayuda a atraer y retener talentos senior de TPM. Este alto apalancamiento garantiza que haya oportunidades de crecimiento para todos y elimina la necesidad de competir entre sí por el alcance y el impacto necesarios para el crecimiento profesional. Los TPM deberían estar constantemente automatizando e inventando, implantando procesos ligeros para el equipo o enseñando a alguien técnicas básicas de gestión de programas, buscando la forma de hacerse innecesarios para poder trabajar en la resolución de los nuevos retos de la organización. A menudo digo a la gente, irónicamente, que si cumplimos nuestros objetivos nos quedaremos sin trabajo. Por supuesto, en una empresa que experimenta un rápido crecimiento, las cuestiones comerciales y de escala implican que siempre hay nuevos problemas que abordar. Pero resolver los problemas de forma sistémica es un principio básico de los equipos de TPM de alto rendimiento.

Estar muy apalancado es también una parte importante de la dinámica interna del equipo de TPM. Un equipo que ve oportunidades de crecimiento apoyará a sus otros miembros, compartirá las mejores prácticas y aprendizajes, entrenará y orientará a los miembros más jóvenes del equipo, y creará sinergia trabajando juntos para resolver problemas más grandes de forma coherente en todas las organizaciones. Se desafiarán mutuamente para mejorar, lo que hace que la ingeniería sea mejor. Esta sinergia es la verdadera superpotencia de un equipo centralizado de TPM y, como líder, la forma más importante de fomentarla es asegurarse de que haya oportunidades para este tipo de polinización cruzada. Si una organización de gestión de programas cree en añadir un director de programa a cada equipo de proyecto de dos pizzas, entonces su liderazgo no sigue este principio de apalancamiento, lo que perjudica el crecimiento y la sinergia creados por un equipo que sí lo hace. 

El equipo de TPM está facultado para priorizar ferozmente el trabajo que dirigen

El trabajo que declinamos es tan importante como las iniciativas que asumimos, y tener principios claros para decidir qué trabajo producirá impacto y se adapta de forma única a nuestros puntos fuertes como TPM es un punto de vista importante que cultivar. Al igual que las decisiones de alcance que tomamos al crear un MVP, el tiempo de ingeniería es valioso y debe sopesarse con el rendimiento que proporciona una función. Del mismo modo, quiero cultivar un equipo que busque la forma más valiosa de emplear su tiempo cada día para ofrecer grandes resultados de ingeniería. Como solía decir uno de mis mentores: "Gasta tus latidos en lo que valoras". Para la mayoría de los TPM lo que valoramos es el impacto que tenemos en el éxito del equipo de ingeniería.

Como responsable de TPM, hago todo lo posible para que cada TPM tenga éxito en el equipo al que se incorpora. Antes de incorporar a alguien a una nueva área, trabajo con la dirección para clasificar todas sus prioridades con el fin de determinar qué debemos apoyar y qué no.  

Además, una vez que un TPM ha estado trabajando con el equipo y los conoce bien a ellos y a su pila tecnológica, debería empezar a cultivar su propio punto de vista. Esto probablemente significará añadir sugerencias sobre lo que debería estar en esta lista clasificada por pila, basándose en las lagunas que observen en aspectos como la forma en que el equipo planifica y entrega el trabajo, apoya a sus equipos asociados, gestiona las solicitudes entrantes, gestiona la deuda técnica y opera de guardia. Identificar las prioridades correctas para mejorar la eficacia de la ingeniería es una gran parte del valor que puede aportar un TPM integrado, con el tiempo, ya que establece la confianza con el liderazgo local de ingeniería y puede informar e influir en la forma en que el equipo asigna su tiempo de ingeniería. 

Ampliar la ingeniería es una de las competencias básicas de una organización TPM sólida. A menudo, las iniciativas que no asumimos son una oportunidad para elevar el nivel de nuestros equipos de ingeniería, orientándoles y desarrollando su capacidad para asumir iniciativas por sí mismos, en lugar de gestionarlo todo por ellos. En lugar de asumir la gestión de proyectos, por ejemplo, podríamos ayudar a los equipos a establecer mejores hitos para reducir el riesgo de un proyecto o sugerir una herramienta que ayude a realizar un seguimiento más eficaz de las dependencias del proyecto. Enseñar técnicas y herramientas de gestión de proyectos a nuestros directores de ingeniería y jefes técnicos que se encargan de la entrega de proyectos más contenidos nos ayuda a escalar y a elevar el nivel de la organización de ingeniería. Cuando un equipo puede gestionar sus propios proyectos contenidos, maximizamos la influencia del equipo de TPM, reservándolo para proyectos más grandes en los que intervienen muchos equipos de ingeniería y que realmente necesitan un experto en gestión de proyectos para tener éxito, en lugar de proyectos más pequeños en los que sólo intervienen uno o dos equipos. Al mismo tiempo, contribuimos a una cultura de ingeniería de alto rendimiento con una fuerte mentalidad de propiedad.

Los TPM deben poder centrarse en hacer la mayor contribución posible con su tiempo limitado. Los TPM no sólo forman parte de un equipo, sino de dos: el equipo de ingeniería con el que trabajan y el equipo centralizado de TPM. Todos los miembros de un equipo deben estar dispuestos a hacer lo que sea necesario para que el equipo avance, incluido el trabajo mundano. Los TPM no están por encima de ciertos trabajos. Incluso como director he pedido personalmente la cena cada noche para un equipo al que había encerrado en una sala de guerra para resolver un enorme problema de escalado del sistema con un plazo límite, porque en ese momento era la forma más importante en la que podía contribuir. La capacidad de centrarse en lo que tendrá mayor repercusión es algo que se gana con lo que se ofrece, el valor que se añade, la colaboración que se ofrece y la confianza que se genera.

El equipo de TPM impulsa sistemáticamente la claridad técnica 

Como TPM, nos integramos en la ingeniería y adquirimos profundos conocimientos de la organización de ingeniería con la que trabajamos. Desarrollamos experiencia en nuestra pila tecnológica, colaborando estrechamente con los jefes de tecnología y los directores de ingeniería para elaborar los entregables a corto plazo y dar forma a la estrategia a largo plazo y la dirección técnica. Los TPM deben ser capaces de conciliar las necesidades empresariales con los retos técnicos para ayudar a los ingenieros a equilibrar el tiempo de comercialización con la fiabilidad y la escalabilidad. Además, los TPM utilizan sus profundos conocimientos técnicos para ayudar a tomar decisiones técnicas, mitigar los riesgos técnicos y proponer alternativas. 

Nuestra asociación con el departamento de ingeniería se basa en nuestra capacidad para añadir valor a las soluciones, no sólo para realizar un seguimiento de los resultados. Los TPM operan de forma transversal, impulsando programas que incluyen muchos equipos y puntos de integración, y esta amplitud y escala suelen aumentar a medida que el TPM gana experiencia y antigüedad. En un equipo de ingeniería fuerte como el de DoorDash, no me preocupa tanto cómo se diseña y construye cada pieza individual, porque confío en que nuestros ingenieros y líderes técnicos se dirijan hacia la solución técnica correcta para su parte del problema. 

Sin embargo, un gran TPM garantiza que esta solución técnica se construya dentro del contexto general, asegurándose de que los equipos comprenden bien las necesidades empresariales, técnicas, de seguridad y de cumplimiento de la solución global. Al tener esta visión de conjunto, los TPM pueden garantizar activamente que todas las piezas del rompecabezas construyan realmente una solución holística una vez que se unen, y que no haya lagunas ni solapamientos entre los equipos y las partes de la solución. Aquí es donde realmente brillan los TPM y donde se ponen a prueba sus habilidades técnicas. Deben buscar estas lagunas o solapamientos y resolverlos activamente en el proyecto, así como alinear los hitos, entregables y dependencias del proyecto para que los problemas se detecten pronto y se resuelvan, reduciendo el riesgo para las fechas de entrega. La profundidad técnica también permite a un TPM hacer las preguntas correctas sobre la escala, el crecimiento y las métricas de éxito de la solución, de modo que invirtamos en una implementación que sirva adecuadamente a nuestros clientes, especialmente en un entorno de hipercrecimiento.

Nuestra perspicacia, tanto técnica como empresarial, nos permite entablar los debates adecuados sobre las ventajas y desventajas y asegurarnos de que se tiene en cuenta el panorama general al tiempo que se resuelve el problema inmediato. La profundidad técnica nos permite impulsar la responsabilidad formando parte del proceso de principio a fin, no limitándonos a seguir su progreso en una hoja de cálculo y a pedir a los ingenieros estimaciones y actualizaciones del proyecto. Es entonces cuando un equipo de TPM realmente brilla, aportando valor a la ingeniería al hacer que los problemas complejos sean consumibles, dando lugar a soluciones sencillas y eficaces.

El equipo de TPM aborda los problemas difíciles en una cultura libre de culpa

Los equipos de TPM caminan por la cuerda floja de la propiedad y la responsabilidad. Como TPM, dirigimos programas que abarcan muchos equipos, y ninguna de las personas implicadas en el trabajo real depende de nosotros. Gran parte de lo que hacemos consiste en dirigir la ejecución de algo transversal y complejo mediante la influencia, la alineación y la rendición de cuentas con respecto al plan del proyecto y los objetivos finales. Liderar con influencia es una competencia básica para un TPM eficaz, y debemos esforzarnos por crear claridad y alineación construyendo una narrativa de por qué el programa es importante y obteniendo el compromiso basado en la fuerza de esa narrativa en relación con otras prioridades empresariales o técnicas.

En DoorDash creemos en una cultura de propiedad y utilizamos un modelo DRI (individuo directamente responsable) para impulsar esa propiedad con claridad. Cada iniciativa importante en DoorDash tiene un DRI, y a veces, pero no siempre, es un TPM. 

El DRI es responsable de garantizar que el programa se complete con éxito. Esto significa asegurarse de que dispone de los recursos necesarios, de que los problemas se resuelven rápidamente, de que los riesgos se gestionan con eficacia y de que las decisiones clave se toman a tiempo, permitiendo que el programa avance. Si el TPM es el DRI del programa, su papel está claro: garantizar que se lleve a cabo con éxito. Pero incluso si otra persona es el DRI, el TPM será un socio clave en el éxito del DRI, y del programa, porque las habilidades clave de organización, definición, alineación, identificación y mitigación de riesgos, desbloqueo y resolución de problemas, y el seguimiento de los progresos en relación con los objetivos del proyecto son todas responsabilidades clave del TPM. Un TPM fuerte no va a dejar que un programa fracase por problemas no resueltos, falta de alineación o falta de recursos. Estos son los problemas que luchamos por resolver para que un programa pueda entregarse con éxito.

Una de las cosas más importantes que proporciona un equipo de TPM centralizado es la neutralidad. Aunque el TPM esté integrado en un determinado equipo o área de ingeniería, la estructura de informes separada significa que el TPM sigue siendo una parte neutral. Una vez más, se trata de un poder que debe ejercerse con cuidado y ganarse el respeto y la confianza de las partes interesadas, pero quiero que mi equipo se sienta capaz de poner de relieve y comprometerse con el equipo y la dirección para resolver los puntos débiles, ya sean técnicos, organizativos o culturales, que impiden el éxito de un programa. 

Hay que incentivar al equipo para que actúe con franqueza y honestidad y para que cree claridad. Deben trabajar con ingeniería para fijar objetivos e hitos agresivos, sin rellenar, e informar con precisión de la situación del programa con respecto a esos objetivos, sobre todo si hay flujos de trabajo clave que están en amarillo o rojo con respecto a los planes. No podemos arreglar los problemas que no reconocemos, y la neutralidad garantiza que haya cierta cobertura aérea para hacer preguntas difíciles y sacar a la luz los problemas, con el objetivo final de trabajar con los equipos para llegar a una solución y entregar juntos el programa con éxito. A menudo, los problemas salen a la luz en las fronteras entre los equipos de ingeniería, donde un proyecto interfuncional se resiente porque no hay alineación entre los equipos en cuanto a objetivos, responsabilidades o plazos. Los TPM deben colmar estas lagunas entre equipos, y la neutralidad allana el camino para que esto ocurra de forma irreprochable.

El equipo de TPM es reconocido y valorado por la organización por su capacidad para poner orden en el caos

En DoorDash, cada uno de los TPM aumenta el reconocimiento y la reputación del equipo, día a día, con lo que ofrecemos: gestionando los proyectos hasta la línea de meta, asegurándonos de que cada ciclo de planificación es un poco más fluido que el anterior, realizando análisis posteriores eficaces para evitar futuras interrupciones e impulsando revisiones operativas mensuales que refuerzan gradualmente la ejecución de la ingeniería. 

Cuando me uní a DoorDash para dirigir la organización de TPM, supe que habíamos cruzado el punto de inflexión la primera vez que un líder fuera de ingeniería me pidió un TPM para impulsar un objetivo crítico de la empresa. La gente pregunta por nosotros cuando algo es grande, complejo, amplio y difícil. Puede que no siempre diga que sí, adhiriéndome al principio de priorización feroz, pero me alegro cuando alguien ve un problema y piensa en nosotros primero. Es entonces cuando realmente sé que lo hemos conseguido, al menos por hoy. Tenemos que levantarnos y volver a hacerlo mañana, con el siguiente problema difícil. Pero eso es lo divertido de este trabajo, si uno tiene la suerte de poder hacerlo en una empresa de rápido crecimiento, resolviendo problemas interesantes a escala con un grupo de ingenieros realmente increíbles y comprometidos. Me encanta formar ese equipo de TPM y conseguir ese impacto, junto con la ingeniería.

Reflexiones finales

Tu papel en un equipo y en una empresa es contextual, porque actuamos día a día en un entorno específico, no en el vacío, y nos vemos afectados de forma drástica por las características de ese entorno. Las cualidades del trabajo que realizamos y el tiempo que pasamos trabajando dependen en gran medida de la cultura y el liderazgo de la empresa a la que nos incorporamos. Como líderes, por tanto, somos responsables no sólo de los equipos que creamos y desarrollamos, sino también de nuestro impacto reflexivo e intencionado a la hora de proporcionar un entorno óptimo para que ese equipo prospere y haga su mejor trabajo al servicio de la empresa. 

Elegí venir a DoorDash por muchas razones, y una de ellas fue sin duda la cultura que vi aquí y cómo esa cultura fue desarrollada y alimentada por su equipo de liderazgo. No tuve que cambiar nada culturalmente para tener éxito o para desarrollar y construir un equipo de TPM de clase mundial dentro de DoorDash Engineering, y la trayectoria de crecimiento y escala proporcionada por el negocio crea las oportunidades de alcance e impacto que obligan a los grandes TPM. 

En otras palabras, el andamiaje ya estaba preparado para el equipo que yo quería construir y del que quería formar parte. Este equipo es uno en el que los TPM no sólo son valorados por sus habilidades básicas de gestión de programas, sino también por su pensamiento estratégico, contribuciones técnicas, resolución de problemas, impacto cultural positivo y talento operativo. A medida que continúo construyendo nuestro equipo de TPM en DoorDash, me esfuerzo por construir también el mejor entorno y cultura para que ese equipo sea un socio valioso en el éxito de la ingeniería. Soy increíblemente afortunado de tener la oportunidad de construir un equipo TPM de clase mundial en esta increíble compañía.

El equipo de TPM de DoorDash está creciendo. Echa un vistazo a estas oportunidades si estás interesado en unirte a nosotros.